Opleiden en omscholen
Ontwikkeling en opleiden van medewerkers is natuurlijk goed voor de ondernemer om zijn bedrijf te laten groeien en te laten accelereren in een markt waar concurrentie niet stil zit. Veel werkgevers hebben daarvoor dan ook veel inspanningen geleverd. Maar toch gaat niet altijd alles goed of zijn de inspanningen uiteindelijk toch niet toereikend. Nog erger kan het zijn als een werkgever wel aangeeft opleidingen te faciliteren, maar dat in de praktijk niet doet.
Opleiden en NOW
Toen het kabinet de NOW-steun aankondigde, was snelheid natuurlijk leidend. Gaandeweg werden de nieuwe steunpakketten geïntroduceerd, waarbij meer en meer regels gingen gelden. In de NOW3-regeling is de verplichting opgenomen dat de werkgever werknemers actief moet wijzen op opleiden om van baan tot baan te gaan en dat ook te faciliteren. Het betreft een inspanningsverplichting, maar echt vrijblijvend is het zeker niet.
In de afwikkeling van de NOW3-regeling wordt ook actief gekeken naar de inspanningen die de werkgever heeft verricht om medewerkers op te leiden en hoe een werkgever dit gefaciliteerd heeft. Heeft de werkgever te weinig gedaan aan het opleiden van de werknemers, dan krijgt de werkgever een korting op de NOW-steun.
Opleiden en ontslag
Naast de inspanningen die de werkgever moet doen in het kader van de NOW, is opleiden van medewerkers altijd belangrijk. Het kan zelfs een rol spelen bij een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Hierover gaat een rechtszaak bij de rechtbank Midden-Nederland begin dit jaar.
Wat speelde in deze zaak (korte relevante samenvatting, voor het volledige verhaal zie de uitspraak):
Een werknemer werkt bij een werkgever sinds 1 oktober 2007 in een functie die aanvankelijk ‘medewerkster personeelsadministratie’ heette. Op 1 januari 2008 is de functie vervolgens ‘personeelsadviseur’ gaan heten. Begin 2018 is de functienaam gewijzigd in ‘HR-adviseur’. Waar het in de functie eerder ging om de uitvoering van het personeelsbeleid, is het accent in de loop der tijd steeds meer op de projectmatige ontwikkeling van tactisch en strategisch HR-beleid komen te liggen.
Deze werknemer functioneerde goed en kreeg van haar toenmalige manager (hoofd HRM) goede beoordelingen. Eind 2016 wordt haar manager opgevolgd door een nieuwe manager. Deze nieuwe manager heeft als opdracht “de kwaliteit van de HR-afdeling te verhogen en meer focus te leggen op (advisering van leidinggevenden over) veranderprocessen en personeelsbeleid” meegekregen.
In april 2017 heeft deze nieuwe manager besloten om de werknemer niet langer te handhaven als eerste adviseur van de directeur Juridische Dienstverlening. Laatstgenoemde was niet tevreden over de wijze waarop zij door de werknemer werd geadviseerd over tactische en strategische vraagstukken. Een collega van de werknemer heeft deze taak overgenomen. Vervolgens zijn er meerdere gesprekken gevoerd, waarin de werknemer te horen kreeg dat hij niet goed functioneerde en dat de werknemer maar eens buiten om moest gaan kijken naar een andere baan. Het hoeft niet veel verbeeldingskracht dat dit de nodige spanningen in de werkrelatie heeft gebracht.
Dit verhaal heeft vervolgens meerdere maanden voortgesleept. In 2019 heeft de manager een verbeteringstraject voorgesteld, waarmee de werknemer akkoord is gegaan. In die afspraken is opgenomen dat als het verbeteringstraject geen verbetering zou opleveren, er een ontbindingsprocedure gestart zou worden. Tevens wijst de manager erop dat er cursussen gevolgd moeten worden. Ook wordt er een ontwikkelingsassessment gestart, maar de werknemer gaat hier niet in mee. De werknemer is van mening dat dat vanuit haar eigen functie moet worden ingestoken. Maar dat weigerde de manager.
Eind 2020 vindt er vervolgens de eindevaluatie plaats van het verbetertraject. De uitkomst laat zich raden: de doelstellingen zijn niet gehaald, ontbinding moet volgen en de werkgever meldt zich met een verzoek bij de kantonrechter.
De kantonrechter:
Op grond van het functioneren wijst de kantonrechter het verzoek af. Hierbij speelt natuurlijk ook de evaluatie van de functie een rol, maar ook het opleidingen en omscholen van de werknemer. De kantonrechter overweegt in dit kader het volgende:
Omdat toen al geruime tijd als functie-eisen een afgeronde hbo-opleiding HRM/P&O, ruime ervaring in het werkveld en kennis van recente HRM-ontwikkelingen werden gesteld, had het op de weg van werkgever gelegen om, waar dit eerder kennelijk nog weinig aandacht had gehad (terwijl dit gezien de evolutie van het HRM-werk wel voor de hand lag), bij- of nascholing te verlangen en actief te organiseren. Zeker een werknemer die ouder is en al jaren in dienst moet door een werkgever – als goed werkgever – die wil professionaliseren, worden meegenomen in de voorgestane transitie. Dat is niet gebeurd.
De kantonrechter is dus heel duidelijk in zijn overwegingen: als werkgever moet je zorgen dat bij een evolutie van een functie de werknemer goed ondersteund wordt. Daar hoort het actief faciliteren van om- of bijscholing bij en ook het actief verlangen – dus ook checken of het gedaan wordt – dat de werknemer opleidingen volgt om om- of bij te scholen. Laat je dat na als werkgever, dan kan je dit zeker parten gaan spelen bij een ontslag om functioneren, of eigenlijk meer het disfunctioneren.
De praktijk: opleiden en functioneren
Het functioneren van een werknemer kan natuurlijk veranderen door de snelheid waarop onze samenleving verandert en hoe werkgevers daarop moeten inspringen. Dat er dan sprake is van minder of niet goed functioneren van de werknemer hoeft niet altijd te liggen bij de werknemer zelf. Er zijn gewoon meer factoren.
Er zijn zeker werknemers die bij de werkgever aankloppen om een opleiding te mogen volgen om zich verder te bekwamen in de functie of zelfs willen omscholen. Als werkgever moet je deze werknemers koesteren en stimuleren en faciliteren om opleidingen te volgen. Zeker mag de werkgever daaraan eisen stellen, zodat de werkgever ook iets terugziet van de investering.
Feit is wel dat er ook een groep werknemers is die niet uit zichzelf komen. Die moet je dan actief opzoeken en het gesprek aangaan met deze werknemers om ze te faciliteren waar het kan. Daarbij mag niet uit het oog verloren worden dat niet iedere werknemer in staat is om constant opleidingen te volgen. Voor hen geldt niet de spreuk “een leven lang leren”. Dat klinkt natuurlijk leuk, maar de praktijk is helaas niet voor iedereen hetzelfde.
Kom je echter toch in een disfunctioneren-proces terecht, neem dan opleiden mee in het verbeteringstraject. Met andere woorden, maak duidelijk wat het doel is, wat van de werknemer wordt verwacht en wat de werkgever aanbiedt aan opleidingen. Spreek ook de leerdoelen af en de tijdsbesteding. Dan is een plan van aanpak compleet, zo blijkt uit het vonnis. En is het resultaat helaas onvoldoende, dan zal de kantonrechter sneller tot het oordeel kunnen komen dat de werknemer niet voldoet aan de eisen van de functie en een ontbinding kunnen uitspreken.
Subsidieregeling
De overheid kent een aantal subsidieregelingen. Aan het begin van dit stuk is al verwezen naar de eisen die vanuit de NOW3-regeling zijn gesteld. Daartoe heeft de overheid “NL LEERT DOOR REGELING” in het leven geroepen. Maak daarvan gebruik zolang het kan en faciliteer de werknemers daaraan deel te nemen.